[ 信息發布:本站 | 發布時間:2015-09-29 | 瀏覽:3987次 ]

　七月初，中國勞動學會勞務經濟與境內勞務派遣專業委員會在西寧召開“什么是勞務承攬（外包）”研討會。會上，作為專委會副會長單位代表，東方慧博羅冬總經理進行題為《從勞務派遣到業務外包——路有多遠》的主題發言。

一、勞務派遣規制加劇導致“有限存在”。

“勞務派遣”從改革開放初期服務于外資企業和外國機構駐華辦事處，到國企改革改制職工分流安置，再到政府機關、事業單位、國企央企編制外用工，可以看到我國“勞務派遣”與發達國家作為市場化手段解決彈性用工有著根本的不同?！秳趧雍贤ā泛汀秳趧张汕补芾頃盒幸幎ā烦雠_形成了對勞務派遣不斷嚴苛的法律限制，勞務派遣用工規模收縮趨勢明顯，帶動勞務派遣業務發展進入衰退期。

二、勞務派遣轉型方式是“多選題”非“單選題”。

（一）勞務派遣制用工全部轉為企業直接聘用是用工制度改革的倒退。派遣員工全部轉為企業自聘既不現實也不經濟，將導致國企重回用工“能進不能出”的痼疾，從而喪失用工機制的靈活性和多樣化帶來的市場競爭力，讓已經輕裝的國企重新背負上巨大的人員“包袱”。

（二）勞務派遣制用工轉為業務外包理論上可行，實踐上困難重重，風險較大。當前的勞務派遣轉業務外包并不是經濟社會發展帶來的專業化外包發展的必然，而是刻意規避用工法律規制的演變式需求，缺少轉型為業務外包后對承包方業務能力、管理運營方式、經濟核算等等各方面的專業基礎。

（三）派遣轉型業務外包從專業外包公司選擇、派遣員工轉接安置、企業用工特殊性等方面面臨著諸多的挑戰和困難。

1、當前企業勞務派遣用工崗位種類較為復雜，無法在市場上找到一家能全覆蓋所有派遣崗位的“專業”外包公司；另外，市場化的專業外包公司存在小公司不規范、大公司成本高的市場定位問題。

2、企業選擇業務外包的主要目的是通過將非核心工作、生產、工藝、流程等業務交由專業外包公司承包從而獲得更高效率的經營價值，當前勞務派遣用工主要集中于企業的輔助性、服務性、后勤保障性的崗位，并不直接創造價值，勞務派遣用工轉為業務外包后外包公司若要有積極性，企業就要讓渡“利潤”給專業外包公司，這就必將增加企業的經營成本。

3、全部派遣崗位員工轉做業務外包，外包公司出于盈利目的必然對人工成本進行嚴格的控制，只能選用“能干活，成本低、易管理”新員工和更低素質員工；目前，勞務派遣崗位員工大都在用工單位工作多年，有的長達10年、20余年，這些人對企業的崗位和工作內容熟悉，工作技能嫻熟，工資水平也相對較高，轉外包后不僅會被業務外包公司優化掉，從而還可能帶來解除勞動合同的各種潛在風險。

4、勞務派遣用工由于企業還承擔連帶責任，派遣員工對于勞動關系的認識和心理上不擔心任何勞動法律責任；業務外包后原崗位員工勞動關系轉接后帶來的根本性的變化，此時，派遣員工對過往企業在執行國家勞動法律法規的瑕疵，諸如勞動關系簽轉接續帶來的工齡計算、經濟補償金、社保公積金繳存、加班工資、休假待遇等上的問題可能帶來集中爆發的“算后賬”或勞動爭議及法律訴訟。

5、企業在實際用工管理上存在直接聘用員工與派遣員工混崗情況，如果將派遣員工崗位和工作外包，將給企業的業務管理和經營運轉帶來挑戰；企業某些特殊工種、特殊工時的勞務派遣崗位，轉為業務外包幾乎不可能。

三、派遣制用工轉型業務外包客戶要求在于要牢牢把握“四項基本原則”。

鑒于當前有勞務派遣轉型業務外包需求的客戶均屬于國有企業，因此在勞務派遣轉型業務外包過程中，需要確?！皢T工穩定、成本最優、充分管理權、依法合規”四個基本原則。

四、派遣制用工轉型的靈活解決方案，業務外包正逐步成為主流方向。

現階段企業派遣用工機制的調整方案需要堅持“轉簽一批、派遣一批、外包一批”的基本原則，同時，用工單位用工機制以及組織結構的調整也是轉型期可以同步執行的方案。

（一）轉簽一批：選擇少量派遣員工轉為企業直接聘用方式用工。在對象選擇上可以參考以下原則：

（二）派遣一批：充分利用目前法律對勞務派遣用工的政策，用足10%的比例限制，保留派遣制用工機制。

（三）外包一批：不屬于“三性崗位”，崗位所涉及工作內容可以較為清晰的劃定管理界面或明確任務目標，可以考慮采用外包。

1、派遣轉為業務外包的“逐步過度”操作。派遣轉外包改變的是發包商與供應商關系，與員工無關，員工可以逐步過渡，不需支付經濟補償金：“逐步過渡”時要避免急于求成、一步到位。逐步過度分三步走：（1）導入階段：調整合作協議、勞動合同、結算方式。（2）管理介入階段：除協議、合同文本、結算方式外，更注重勞動過程管理。（3）全面外包階段：企業轉移涵蓋人、財、物、產、供、銷的全面管理權。

2、在全面業務外包之前，企業可以采用勞務承攬、勞務外包、序段外包（上海地區多采用）等方式進行業務外包的過渡型操作。

3、業務外包方案是否適用可行取決于五個核心把控點。（1）發包方共識：企業內部要統一認識，轉業務外包將不是人力資源一個部門能決定的，人力資源部、財務部、業務部、法務部等部門達成共識才能推動轉型。（2）人數配置：與勞務派遣不同，業務外包后承包方有自主用工權，承包方要配備適當數量的人員保證發包方要求的工作進度、工作成果、質量標準和穩定運營。（3）成本核算：派遣轉外包由于計價和取費方式截然不同，企業所需要承擔的費用一般是要高于派遣制用工和直接用工，相應的承包方必須承擔業務外包項目的全部人員雇主責任。（4）管理權：業務外包項目的管理權歸屬是區分不同過渡階段的主要標準，在外包初期、中期階段，既需要雙方在方案以及實際工作現場中體現承包方的全部責任，又需要保證滿足發包方對任務進度、標準、數量等方面的管理控制需求。（5）承包方選擇標準：過渡性的業務外包需要過渡性的方案，同時也需要可以提供具有過渡方案和能力的承包方。

4、過渡的業務外包承包方選擇利弊差異分析。（1）社會上成熟的專業外包公司數量較少，規模小的不規范易引發沖突和風險，規模大的成本高易與發包方形成主業的競爭關系，需要慎重選擇。（2）勞務派遣公司直接承接，混業經營，有“掛羊頭賣狗肉”的派遣嫌疑，易引起異議，在發生仲裁時認定上一般偏向于認定為勞務派遣，不可選擇。（3）原派遣公司設立的獨立法人資格的專業外包公司，對發包方任務最熟悉，擁有最“專業”的員工隊伍（原來的派遣員工），最經濟、最安全，優先選擇。（4）成立由派遣公司參與的混合所有制專業外包公司，通過股份制、聯營形式共同成立專業外包公司，對合作伙伴的實力要求較高，并且可以保證發包方最充分的管理控制權，適合用工人數較多的企業客戶。